社長がお金とどのように向き合っているのかを見れば
その会社の成長性や継続性が見えてくる。
まずは、既存の事業で収益をあげる。
当然、その収益は
既存事業の借り入れの返済
既存事業の継続性と安全性を上げるための投資
既存事業の品質向上や顧客サービス向上への投資
スタッフおよび関係者への分配
と適正に再投資や分配をされていく。
しかし、この時に忘れてはいけないことがある。
それは、
新規事業を生み出し次の中核となる事業へ育てるための投資
である。新規事業をつくることを決して忘れてはいけない。
今の事業は永遠ではない。
どんな事業も必ずライフサイクルの終わりが来る。
これを忘れて、
節税の知識を付けて工夫をたくさんしてみたり
家族を役員にしてみたり
高級外車を乗り回したり
社長や親族、幹部だけがなんだか潤っていたり
そんな会社になるとその末路は、
アリとキリギリスの話のようになってしまう。
しかも、ここでさらに難しいのは、
新規事業は上手くいく可能性が低い
ということだ。
いざヤル気になって事業開発に挑戦する。
新規事業担当者を任命してみた。
既存事業のスタッフからすれば、
自分たちの稼いだ金で新規事業の連中を食わせてやっている、
そんな見えない圧力がかかる。
社内コンフリクトがよく起こる。
日本全国、過去から現代までよくある話だ。
だから、中小企業の場合。
新規事業は社長がやらなければならない。
新規事業をつくるという強い意志を持って
投資をする指示を出さなければならない。
その瞬間だけは自ら動け
そして自分の目で見て感じる
自らの力で次のビジョンを描く
もし、これができなかったり、
自ら先頭に立って新規事業をつくる覚悟がなくなったら、
そろそろ社長のライフサイクルが終わりになったというのかもしれない。
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